Метка: Управленческий учет

09Дек/12

Авенир — лимитирование [дистрибуция]

Заказчик

ООО фирма»Авенир» является крупнейшим дистрибьютором продуктов питания в СКФО.

г.Ставрополь 2011г.

Задача

Заказчик поставил задачу создать систему контроля за расходованием денежных средств.

От Бюджетирования отказались сразу. т.к. Организация не настолько забюрократизирована. Постоянно меняются Центры ответственности и логика работы компании. Сошлись на том, что лимитирования денежных средств — самое то.

Реализация

Написали Техническое Задание для программистов 1с.

Конфигурацию, местные программисты, написали за 3 недели. 1с 7.7

  • Справочники Центров Ответственности (ЦО), Статей затрат
  • Определение лимитов для ЦО
  • Привязка счета к статьям затрат
  • Автоматический парсинг платежных поручений и автоматическое разнесение пп по статьям и привязка к счетам
  • Индикация % выбранного бюджета
  • Механизм (процесс) изменения бюджета в течении месяца
  • Процесс оповещения ответственных лиц об их лимитах

Отчетность написали на платформе Deductor.

  • Факт/План
  • % выполнения плана
  • проч.

Далее прописали подробные Процессы в BusinessStudio заказчика. Согласовали процесс лимитирования с остальными процессами компании.

Начали вводить лимиты и работать.

Результат

  • Через 6 месяцев работы данного продукта система лимитирования заработала в полную силу. За это время сотрудники компании стали участвовать в составлении и обсуждении лимитов.
  • Пересмотрели статьи затрат.
  • От лишних статей отказались.
  • Оптимизировали потоки расходования денежных средств в течении месяца. Расходование стало более равномерное.
18Апр/10

Силикс — Консолидация [производство, продажи]

Группа компаний «Силикс» производит и продаёт сухие строительные смеси.

Производство в г.Благодарный, Ставропольский край.

Продажи:

  • «Силикс трейд КМВ» — г.Пятигорск, Ставропольский край.
  • «Силикс трейд Ставрополь» — г.Ставрополь, Ставропольский край.
  • «Силикс трейд Сочи» — г.Сочи, Краснодарский край.
  • «Силикс трейд Кубань» — г.Краснодар, Краснодарский край.

2007 год.

Задача:

Показать руководству консолидированные «Прибыли и убытки» по группе компаний в целом и по каждой компании в отдельности.

Что было сделано:

  • В каждом предприятии поставили решение на аналитической платформе Deductor. Решение в полуавтоматическом режиме (по событию) собирало отчет о прибылях и убытках в каждой компании и отсылало этот отчет в центральный офис.
  • Отчеты из разных компаний собирались в едином хранилище данных, обрабатывались и выводились руководству.

Результат:

Во время презентации показали выявленные 20 млн.руб. убытков за год.

Реакция руководства….

— За этот год я построил в Сочи склад.

— Забил его под самую крышу.

— Купил туда 2 погрузчика.

— Взял дополнительно 10% рынка.

— Хорошая цена!

Встал и довольный ушел.

 

P.S.

Решение проработало 2 года после чего была произведена реструктуризация компании. Поменялся, кардинально, учет и надобность в этом решении отпала.

26Янв/10

Силикс — Прибыли и убытки [производство, продажи]

2005 год.

Компания Силикс Ставрополь. Продажа и производство сухих строительных смесей.

Производство находится в г. Благодарный, Ставропольского края.

Продажи в г. Ставрополь.

 

Задача:

  • Показать руководству текущую картину по прибылям и убыткам.
  • Показать точку безубыточности помесячно.

 

Что сделано:

  • Проведена ревизия системы репликации данных из Благодарного (производство) в Ставрополь (центральный офис). Внесли корректировки.
  • Переделали систему репликации.
  • Создали решение на платформе Deductor.
  • Каждую ночь, в автоматическом режиме, производилась репликация и выгрузка данных из учетной в аналитическую систему.
  • Строились текущие отчеты по задолженностям, производству и продажам.
  • Строился отчет по «точке безубыточности«.
  • Строился отчет по «чистому денежному потоку«.
  • Куча дополнительных отчетов по затратам и продажам.

 

Результат:

У руководителя была панель, по которой он ориентировался в своём бизнесе.

— Числу к 15 я уже приблизительно знал как мы закончим месяц.

— У меня было 2 недели что-бы внести корректировки в текущие действия персонала.

P.S.

Решение проработало 3 года. Потом предприятие провело реструктуризацию и аналитические функции решено было делать в другом решении.

 

09Дек/09

Рея [фармацевтическая компания]

aptekaПредприятие — оптовая, фармацевтическая компания.

Номенклатура — около 10 000 наименований. Для упрощения бухгалтерского учета, при внедрении, было принято решение о ведении всего ТРЁХ товаров:

  • Товар БЕЗ НДС
  • Товар с НДС 10%
  • Товар с НДС 20%

В начале года с аптечной сетью, больницами и поликлиниками, через торги на бирже, заключался договор. Приложением к договору был список мед. и фарм. препаратов, который должен был быть поставлен в течении года. Замена товара запрещена. Только эти номенклатурные позиции и только по этим ценам.

В конце года проводилась сверка договора с тем, что поставили в течении года. На одного контрагента уходило 10 часов проверки из-за очень большого количества первичных документов. А таких контрагентов было около 50. Затраты на сверку составляли 500 человеко часов, а это почти 63 рабочих дня. Бухгалтерия работала все январские праздники в полном составе.

Сверка осложнялась ещё и тем, что в учетной системе НДС считался отдельно, а в бухгалтерской в том числе. Из-за разных алгоритмов расчета появлялась разница в НДС от 1 до 5 копеек. Бухгалтерия вешалась.

Задачи:

  1. Осуществить идентификацию данных по отгрузке товара из складской программы «Алгоритм» с документами по оплате из программы Бухгалтерия 1С 8.1 в разрезе выполняемых государственных контрактов (договоров около 50-ти) на поставку медпрепаратов в аптечную сеть и медучереждения.
  2. Осуществление контроля за сроками выполнения условий договора по отгрузке и оплате.
  3. Определить доходность предприятия в рамках реализации договоров с учетом «утерянных возможностей» из-за нарушения платежной дисциплины (задержки платежей) исходя из ставки рефинансирования ЦБ РФ за каждый день отсрочки платежа.
  4. Отчет об отгрузках контрагентам, работающих по факторингу.

Что было сделано.

Написано решение на платформе Deductor которое выполняло следующие функции:

  1. Производилась сверка по номерам накладных из бухгалтерской и складской программ. Отчет с расхождениями получала бухгалтерия для корректировки накладных в целях начисления НДС.
  2. По каждому контракту выстраивалось дерево накладных. В корне дерева было приложение к договору с описанием всех цен и номенклатурных позиций. Программа рассчитывала остаток поставок на каждый день и пересортицу. Все моменты с «нестыковками» выводились в отчет.
  3. Попутно выводились накладные с общей стоимостью более 5000 руб. для оформления факторинга.
  4. Подтягивались оплаты из бухгалтерии к отгрузкам из складской программы. Замерялись сроки фактической оплаты и сравнивались с договорами. Разница в днях умножалась на ставку рефинансирования в день и таким образом рассчитывались потери от несвоевременной оплаты поставленного товара. От наценки убирали потери и выводили в ежедневный отчет наценку, потери и что в остатке заработали.

Результат.

В результате, очередную годовую сверку с покупателями в конце года провёл один человек за 3 дня. Экономия составила 60 рабочих дней. И НДС сдавать стало гораздо легче.

P.S. Решение проработало 2 года. Потом разработчики складской программы реализовали этот функционал в своей программе.

08Дек/08

Новые технологии [производство]

Новые технологииЭто был наш первый крупный проект такого масштаба.

2007 год, мы только стали представителями аналитической платформы Deductor.
В городе Невинномысске есть предприятие «новые технологии». Занимается выпуском монтажной пены для бытовых и промышленных нужд. С учётом, у них, всё в порядке. Но есть одно «НО».
Согласно технологического процесса выпущенный баллончик с пеной перед продажей доукомплектовывался трубочкой и крышечкой. А так как трубочки и крышечки для всех баллонов одинаковые, то их проводили по учету как «предпродажная подготовка«. Операция одна на всю продаваемую партию. Телодвижений для бухгалтера минимум. ПБУ такой финт позволяют делать. Проверки регулярно проходят. Прибыль по предприятию считают. Всё красиво. Только есть один нюанс.
Руководитель не видит доходности каждого, отдельно взятого, баллончика. «Сверху» цену давит рынок, а «снизу» себестоимость. Зазор очень маленький.
Тогда главный бухгалтер берёт Эксель и 10 дней, ручками, распределяет затраты на каждую партию. Причём не только «предпродажная подготовка», а ВСЕ затраты. По сути — делает прибыли и убытки по каждому виду проданной продукции.

Руководитель и главный бухгалтер приглашали ТРИ (!) 1с-ные фирмы. Все, в один голос, отказались браться за этот проект. Мотивировали тем, что не берут на себя ответственность за баланс. Мол «поплыть» может весь учет.

За дело взялись мы с Олегом Павловичем.

  1. Определили источники возникновения затрат.
  2. Определили технологические циклы. И описали карты.
  3. Разделили затраты на прямые и распределяемые по технологическим картам.
  4. Перегруппировали некоторые затраты в соответствии с здравым смыслом.
  5. Написали сценарий на платформе Deductor, который «достаёт» данные по производству, затратам и продажам из 1с. Затем перегруппировывает затраты в соответствии с п.4. Распределяет затраты двумя способами (опять-же «здравый смысл» рулит). Одним способом на произведенную продукцию, а другим на проданную. Потом произведённая и проданная продукция приводится к одним координатам и считается «фактическая себестоимость проданной продукции«.
  6. На следующем этапе посчитанная себестоимость сравнивалась с фактической продажной ценой. На основании этого сравнения руководитель принимал решение о целесообразности выпуска той или иной продукции и о доходности каждого вида продукции.

Проект делали 3 месяца. 2 раза переделывали полностью.
Что в итоге:

  • После проведения последних документов и обработок главный бухгалтер, в конце рабочего дня, нажимал на один ярлычек и выключал монитор.
  • По началу обработка работала 7 часов. Через 2 года — 13 часов.
  • Потом ещё через год я её немного дописал и обработка стала работать 3 часа.
  • Утром следующего дня руководитель мог видеть подробный анализ выпущенной и проданной продукции.
  • Попутно был сделан анализ затрат в виде OLAP куба. Через 2 года главный бухгалтер стал сам использовать это решение для сдачи отчетности по производству в налоговую.
  • Решение, в практически неизменном виде, проработало до конца 2012 года. Потом сменился руководитель, а новому информация по «фактической себестоимости реализованной продукции» была неинтересна.