Метка: Бизнес-Процессы

12Ноя/14

Авенир — автозаказ и оптимизация складских запасов [дистрибуция]

Заказчик

ООО фирма»Авенир» является крупнейшим дистрибьютором продуктов питания в СКФО и ЮФО.

г.Ставрополь 2012г.

Задача

Уменьшить складские запасы путём их оптимизации. Увеличить оборачиваемость товара. Сократить средства, выделяемые на хранение товара.

За основу было взято решение от BaseGroup — Deductor ISO (оптимизация складских запасов). Подробнее можно почитать в статье Demand Forecast – оптимизация складских запасов на платформе Deductor. Решение доработали под запросы заказчика в разделе получения плана продаж.

Реализация

  • Создали хранилище данных на Fire Bird.
  • Настроили регламенты и процедуры импорта данных из учетных систем, очистки данных и экспорта в хранилище данных.
  • Настроили алгоритмы очистки от всплесков и обогащения от пропусков по каждой территории.
  • Настроили прогнозные модели под данные заказчика. В решении используется 5 (пять) прогнозных моделей.
  • Получили наилучший план из возможных вариантов.
  • Провели анализ договоров с производителями и источников дохода фирмы. Создали иерархию источников дохода по каждому контракту. Это:
    • выполнение плана продаж,
    • выполнение плана закупок,
    • выполнение плана по хранению стоков товара,
    • прогноз спроса.
  • Создали алгоритм, который позволяет перевести план продаж в рублях в «Сколько и какого товара, по какой цене, в какую торговую точку нужно продать, что-бы выполнить план продаж».
  • Получили план продаж скорректированный на маркетинговые и прочие акции.
  • Учли график подачи заявок (заказов) производителю.
  • Получили заказ производителю учитывающий:
    • Скорость реализации товара в местах и днях продаж;
    • Запасы на складе в днях продаж и в местах;
    • Плечо доставки (оформление заявки у заказчика + обработка заявки у заказчика + сроки доставки);
    • Объём и грузоподъёмность транспортных средств;
    • Планы продаж и закупок в рублях;
    • Маркетинговые акции;
    • Дни подачи заявок производителю.
  • Если транспортное средство недогружено, то алгоритм добавляет товары групп [АХ, ВХ, АY]. Если транспортное средство перегружено, то алгоритм убирает товары групп [BZ, CZ, CY].
  • Настроили автоматический запуск процессов.
    • Ежедневный — по импорту данных из учетных систем.
    • Еженедельный — по прогнозу.
    • Ежедневный — по получению.

Результаты

  • Формализовали процесс создания заказа поставщику и закупки товара. После трёх месяцев тестовой эксплуатации и настройки, система стала показывать ошибки операторов.
  • Качество прогноза по фирме за 33 недели составило 88%. т.е. среднее отклонение прогноза от факта составило 11,98% Качество прогноза
  • Получаем наилучший прогноз из возможных. Математически подтверждаем «почему тот или иной прогноз наилучший на данный момент». Кстати… Такого подтверждения нет ни в одной системе конкурентов. Адекватность прогноза
  • Система автоматически определяет какой прогноз адекватен, какой требует экспертной оценки (большой разброс прогноза и факта), а какой требует экспертного вмешательства (как правило, это товары новинки и товары, которые выбывают из продаж).
  • Система работает полностью в автоматизированном режиме. Каждый день у менеджера по закупкам, утром, есть план закупок.
  • План закупок учитывает сроки доставки и транспорт, которым доставляется товар.
  • Сократилось количество менеджеров по закупкам.
  • Побочные эффекты:
    • Отдел продаж еженедельно получает документ отражающий «Сколько какого товара, в какую торговую точку и по какой цене нужно продать что-бы выполнить план продаж».
    • Отдел продаж получил дополнительный инструмент по оценке качества работы торговых представителей.
    • Навели порядок в справочниках учетной системы.
    • Дополнительные отчеты для финансового отдела.

P.S.

  • В 2016 году мигрировали на MSSQL

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

09Дек/12

Авенир — лимитирование [дистрибуция]

Заказчик

ООО фирма»Авенир» является крупнейшим дистрибьютором продуктов питания в СКФО.

г.Ставрополь 2011г.

Задача

Заказчик поставил задачу создать систему контроля за расходованием денежных средств.

От Бюджетирования отказались сразу. т.к. Организация не настолько забюрократизирована. Постоянно меняются Центры ответственности и логика работы компании. Сошлись на том, что лимитирования денежных средств — самое то.

Реализация

Написали Техническое Задание для программистов 1с.

Конфигурацию, местные программисты, написали за 3 недели. 1с 7.7

  • Справочники Центров Ответственности (ЦО), Статей затрат
  • Определение лимитов для ЦО
  • Привязка счета к статьям затрат
  • Автоматический парсинг платежных поручений и автоматическое разнесение пп по статьям и привязка к счетам
  • Индикация % выбранного бюджета
  • Механизм (процесс) изменения бюджета в течении месяца
  • Процесс оповещения ответственных лиц об их лимитах

Отчетность написали на платформе Deductor.

  • Факт/План
  • % выполнения плана
  • проч.

Далее прописали подробные Процессы в BusinessStudio заказчика. Согласовали процесс лимитирования с остальными процессами компании.

Начали вводить лимиты и работать.

Результат

  • Через 6 месяцев работы данного продукта система лимитирования заработала в полную силу. За это время сотрудники компании стали участвовать в составлении и обсуждении лимитов.
  • Пересмотрели статьи затрат.
  • От лишних статей отказались.
  • Оптимизировали потоки расходования денежных средств в течении месяца. Расходование стало более равномерное.
19Апр/10

Реструктуризация УМНЦ в ИДПО [процессы, образование]

УМНЦ — Учебно-Методический Научный Центр

ИДПО — Институт Дополнительного Профессионального Образования

В 2009 году УМНЦ Аграрного университета г.Ставрополя проводил реструктуризацию в ИДПО.

 

Что было сделано:

  • Мы провели опрос и хронометраж каждого сотрудника.
  • Мы составили описание бизнес-процессов «Как есть».
  • Провели большое количество согласований с руководителями высшего звена.
  • Составили описание бизнес-процессов «Как надо».
  • На основании процессов «Как надо» написали должностные инструкции каждому сотруднику.
  • Написали цели и задачи для ИДПО

Результат:

Реструктуризация УМНЦ в ИДПО успешна прошла в 2010г.

09Дек/06

Продторг [оптовые продажи, производство]

В далёком 2004 году мы с Олегом Павловичем работали в группе компаний «Продторг». Сейчас этих организации давно нет. Но обо всём по порядку.

Нас пригласил хозяин организации, господин «А». Директором был его старый друг, господин «Б».
Была большая база. Собственный Транспорт из 15 машин. Холодильники глубокой заморозки, до «-18». Площадь холодильников более 200 м2.

В начале деятельности деньги были, постепенно оборотные средства истощились, а может и растощились. Прошло время и фирма взяла кредит, затем второй, третий, кредитную линию… На момент нашего прихода кредитов было на 52 миллиона рублей. Причем брались они на благие цели, а куда девались неизвестно.
Первичного учёта нет. Есть отдельные куски баз, в которых частично отражено товародвижение по складу, а все остальные операции «сгорели при пожаре».
Основные средства в учёте не велись. На вопрос:- «Почему?». Был ответ: — «А зачем?». Причем за пол года до этого была отремонтирована крыша на холодильниках. На её ремонт было потрачено 7 миллионов рублей кредитных денег и нигде эти суммы небыли отражены.

Нашей задачей было найти то место, куда уходят деньги.
И понеслось…
За основу взяли период в 24 месяца.
Всю деятельность компаний разделили на 3 потока.

  1. Торговля свежемороженой рыбой. Склады глубокой заморозки (до -18).
  2. Переработка рыбы. Был свой цех по переработке рыбы, консервы, прессервы, коптильня.
  3. Мясо-молоко. Одним словом — гастрономия.

Начали искать первичную документацию. Её нет. Но есть несколько баз данных. Народ вёл учет 2-4 месяца, а потом «ВДРУГ» передумывал и начинал вести в другой базе. И таких обрывков набралось 6.
Разделили каждое направление по товарным группам и начали в Экселе собирать рубли и тонны. Причем обороты сверяли с остатками по балансовому методу. Остаток на начало + приход = расход + Остаток на конец. И всё это в рублях и тоннах.

Собрали…
За 2003 год потеряли 60 тонн свежемороженой рыбы. Ну не сходятся остатки. Там чуть, там чуть и набегает 60 тонн за год.
Так как это была группа компаний, то между ними были внутренние движения. Причем в обе стороны.
Выделили и убрали из нашей модели. Рассматривали группу как одну компанию.

Потом пошли на производство. Прошли по всему циклу и составили карту переделов и направлений движения сырья и полуфабрикатов. Проанализировали рецептуру, вывели коэфиценты и составили модель движения продукции через производство.
Можно было делать транспортную задачу или задачу по оптимизации, но от нас этого не требовалось.
В дополнение к проекту сделали программу планирования ресурсов на один — два периода с возможностью «поиграться» с количеством готовой продукции. По сути это была стандартная оптимизационная модель с максимизацией наценки.

Потом сгруппировали производимую продукцию по технологии производства и получили «Укрупнённо» 7 продуктов. Посчитали все технологические коэффициенты и сделали усреднённую калькуляцию.

Потом взяли Project Expert и заложили туда всю, таким непосильным трудом, набранную информацию.
Остатки, в деньгах и натуральных единицах. Само собой в соответствии с тремя направлениями бизнеса.
Много повозились с производством. Дело в том, что Project Expert производство довольно коряво даёт описать. Там хорошо получается ОДНОПЕРЕДЕЛЬНАЯ продукция, а если надо делать полуфабрикаты да ещё с хранением и длинным технологическим циклом, то приходится попотеть что-бы вывести дополнительные коэффициенты (дни запасов, длительность производственного цикла и т.д.). Но нам это удалось.
Отдельно повозились с описанием финансовой части. Кредитные линии, понимаешь…. Муторно и много.
Затраты — это «Песня«. Всё в одном котле. Ничего разобрать нельзя, с ходу.. Но разобрались. Выделили и Разнесли по разным направлениям бизнеса прямые затраты, а накладные, ОЧЕНЬ корректно, распределили между бизнесами.

В результате получили эконометрическую, прогнозную модель деятельности предприятия на три года с которой можно было уже «играться».
Что получили:

  • Направление Производство — прибыльное.
  • Свежемороженая рыба — прибыльная совсем немного.
  • Мясо-молоко — убыточное. Причём сильно.
  • Предложили закрыть направление «Мясо-молоко».
  • Обозначили максимальную сумму, которую можно спокойно выводить из бизнеса без ущерба для бизнеса.
  • Обозначили год и месяц, в который фирма умрёт, т.к. перекредитация была жуткая.
  • Предложили комплекс мер для убирания кассовых разрывов и обеспечения стабильной работы в ближайшие 2 года.

Доложили руководству о полученных результатах.
Господин «Б» сказал: — «Не верю! Врёте! Не может такого быть!». Господин «А» сильно задумался.

Прошла неделя, другая и в один из выходных господин «Б» пришел на работу в воскресенье в 7 утра, а ушел в 23. Весь день сидел и считал. В понедельник нас вызывает и говорит: — «Я вчера считал по своему. У меня получились другие цифры, не как у вас, НО порядок цифр не изменился. Я никогда не думал, что закрыв одно направление бизнеса, поставив на прикол 9 машин я не буду терять каждый месяц 700 тысяч рублей.».

P.S. В итоге комплекс мер по уменьшению.кассовых разрывов никто выполнять не собирался.
Фирмы раздербанили и отдали банку за долги.
Мы ошиблись в один месяц. Фирма продержалась на месяц дольше.